另外，阿里巴巴還開始嘗試建立其他競爭優(yōu)勢。對于消費者來說，通常就意味著養(yǎng)成習(xí)慣。讓人們習(xí)慣沖動購物（“一鍵購物”）。讓購物變成一種樂趣，一種購買和娛樂。你說出需求和愿望，但這已經(jīng)不僅僅是找到你想要的產(chǎn)品然后購買那么簡單。
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就阿里巴巴來說，現(xiàn)在的發(fā)展形勢相當(dāng)驚人。它有很多互補的平臺：淘寶、天貓、優(yōu)酷-土豆、支付寶等等。這些平臺間互相加強，提供了其競爭者無法與之匹敵的服務(wù)。
第1階段的目標(biāo)是讓平臺在1-2個核心交互中運行，而這在實際操作當(dāng)中是相當(dāng)困難的。
第2b階段：通過增加新用戶和用例以擴大需求方規(guī)模
在此過程中，這些平臺一直在增加一些主要固定成本的支出，如信息技術(shù)/網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，可能還有物流和研發(fā)。隨著對競爭對手的超越，這些平臺開始對供給方產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。如果你把收入的20%投入到信息技術(shù)服務(wù)上，而你的經(jīng)營規(guī)模比競爭對手大3倍，那么你在這方面的開支就超過了對手。
以上就是我對阿里巴巴現(xiàn)狀的基本說明。讀者朋友們在電子商務(wù)和其他中國數(shù)字巨頭身上應(yīng)該也會看到同樣的規(guī)律。
通過將內(nèi)部能力轉(zhuǎn)化為面向市場的業(yè)務(wù)，企業(yè)在供應(yīng)方方面有了更大的規(guī)模，并開拓了第二項業(yè)務(wù)（注：AWS每年投入運營現(xiàn)金流的資金約為80億美元，用于補貼物流。），有時它甚至?xí)o你帶來另一項平臺業(yè)務(wù)（螞蟻金服最近估值1500億美元）。
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對于商家來說，網(wǎng)站可以開始建立轉(zhuǎn)換成本。商家在網(wǎng)站上建立客戶基礎(chǔ)，獲取收益，并開始收集數(shù)據(jù)，然后根據(jù)數(shù)據(jù)開發(fā)出新產(chǎn)品。這對于商家，特別是小商家而言都是好事。但另一方面，他們想要從該網(wǎng)站快速向其他電子商務(wù)網(wǎng)站進行切換的難度也會增加。因此，他們也很看重平臺的成功。
如果運氣好的話，這些新的服務(wù)、產(chǎn)品、用例和業(yè)務(wù)模式本身就能夠轉(zhuǎn)變成平臺。它們可能與目前的平臺在消費者方面，也可能是在企業(yè)方面或廣告商以及程序開發(fā)商方面形成互補。
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在中國，第1和第2階段的最終結(jié)果便是實現(xiàn)巨大的需求方規(guī)模。數(shù)以億計的用戶正在進行著各種各樣的服務(wù)。這就是數(shù)字中國面向消費者市場的力量所在。
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一旦有了一個運行的基本平臺，你就會開始想要創(chuàng)建額外的需求端規(guī)模，即用戶、參與度和數(shù)據(jù)（創(chuàng)建平臺的核心資產(chǎn)）的增長。如果你經(jīng)營的是電子商務(wù)平臺，那你需要的就是數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（在消費者方面）。
第3b階段：通過能力數(shù)字化和轉(zhuǎn)化擴大供給方規(guī)模
中國的不同之處在于這些互聯(lián)網(wǎng)公司敢于實干。在供給方面，它們進駐管理實物資產(chǎn)和活動領(lǐng)域。它們雇傭了成千上萬的快遞員，建造了大量的倉庫，建設(shè)并收購超市，創(chuàng)辦自己的物流無人機和無人駕駛汽車，并開辦實體銀行。目前，它們還在建立診所。
滴滴甚至正于當(dāng)前推行新的司機解決方案業(yè)務(wù)（被稱為“小桔車服”）來實現(xiàn)這一點。
阿里巴巴的規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)也越來越多元化。在其他國家，還真沒有像阿里巴巴這樣的公司。比如，國外大多數(shù)的電子商務(wù)網(wǎng)站都還沒有電影工作室和足球俱樂部。
上述兩個階段是電子商務(wù)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)階段。在中國，歐洲服務(wù)器租用 云服務(wù)器，也是大同小異，無非就是數(shù)據(jù)更大而已。但是第3階段，中國的電子商務(wù)開始“不走尋常路”。
