作為中國最早的一批互聯(lián)網(wǎng)公司，攜程的成長已近20年。20年里，其經(jīng)驗(yàn)了無數(shù)的公司挑戰(zhàn)，但多半被攜程收購或打倒。
已往失敗的公司印證了這句話：打敗你的永遠(yuǎn)不是仿照你的公司，而是以你想不到的方法逾越你。從互聯(lián)網(wǎng)計(jì)謀的偏向看，已往被攜程收購或打敗的公司，都是以攜程的熟悉方法在挑戰(zhàn)攜程，在攜程的游戲法則里“玩耍”，已往數(shù)年里其最大的仇人——去哪兒，曾經(jīng)試圖通過搜索比價(jià)新方法挑戰(zhàn)攜程，最后仍然逃脫不了被收購的運(yùn)氣。
在“他鄉(xiāng)即家園”的新觀光糊口方法下，一批以O(shè)2O當(dāng)?shù)睾谔幨聻榻裹c(diǎn)的公司崛起，讓攜程真正開始了驚愕。
可是，當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)如今已經(jīng)普及，在“他鄉(xiāng)即家園”的新觀光糊口方法下，以o2o當(dāng)?shù)睾谔幨聻榻裹c(diǎn)的公司崛起，開始用攜程不熟悉的方法機(jī)關(guān)旅館旅游行業(yè)，更低的流量獲取本錢，更富厚的用戶消費(fèi)場景，高頻發(fā)動低頻的模式，直擊攜程的弱點(diǎn)，攜程這次真的開始驚愕了。
流量本錢奮發(fā) 攜程轉(zhuǎn)嫁商家
互聯(lián)網(wǎng)成長的紅利時(shí)代竣事，攜程獲取流量的價(jià)值在不絕增長，單一的業(yè)務(wù)模式無法低落流量獲取本錢。
攜程成長固然近二十年，實(shí)質(zhì)上照舊透著“創(chuàng)業(yè)氣”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因?yàn)樗麄冞€逗留在購置別人流量的階段。今朝百度搜索“旅游”、“旅館”，攜程（及其旗下的去哪兒、藝龍）是這一推廣詞匯最大的告白主。不單攜程一家買，旗下三個(gè)品牌全部購置。
流量的投入不是一筆小數(shù)目。36kr一文《買不起的流量，創(chuàng)業(yè)者每一天都是存亡生死》展現(xiàn)了今朝流量獲取的狐疑，個(gè)中提及在線旅游類網(wǎng)站得到一個(gè)有效用戶的本錢為3000元，這是一個(gè)讓公司無法盈利的價(jià)值。憑據(jù)該文的提及的算法，在線旅游一個(gè)用戶平均獲取本錢是30元，只有1%能存活下來成為有效購置用戶。
與此相對應(yīng)的第三方流量提供商，如百度、愛奇藝、樂視等都是年年提高告白報(bào)價(jià)，這些網(wǎng)站因?yàn)楦哳l次和高粘度的應(yīng)用，把握了用戶絕大部門上網(wǎng)時(shí)間，成為了浩瀚細(xì)分創(chuàng)業(yè)規(guī)模的流量進(jìn)口，互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易的大部門利潤都最終流入了這些平臺類網(wǎng)站，而細(xì)分應(yīng)用往往成為平臺的打工者。
加倍奮發(fā)的流量購置本錢，歐洲主要代理 德國服務(wù)器，如何實(shí)現(xiàn)盈利？攜程的選擇是轉(zhuǎn)嫁給線下相助商家。
方才宣布的2016年攜程財(cái)報(bào)可以看出，攜程在旅館規(guī)模的應(yīng)收增長不是來自于用戶訂購數(shù)量的增長，而是來自于提供簽約旅館利潤分成得到的增長。據(jù)報(bào)攜程收購去哪兒后，將后者與旅館的分成比例提高到15%，一下子多收了不止三五斗。
承德初見堆棧青年旅舍老板一封知名的《致攜程的一封分離信》，揭開了攜程倒逼本身線下同伴的黑幕。《南邊都會報(bào)》報(bào)道攜程傭金比例漲至15%-20%，壓迫旅館從業(yè)者。并且還讓旅館從業(yè)者聽從排他協(xié)議，拒絕與同業(yè)其他平臺相助。
也許你常常面臨這樣的環(huán)境，達(dá)到旅館后，伙計(jì)發(fā)起你退訂掉攜程，他們現(xiàn)場給你優(yōu)惠價(jià)值。旅館大白，攜程大本身就得餓死，而不是攜程帶來浩瀚客戶，讓本身吃飽。試想一下，依托這樣的線下同伴集體，怎么大概讓這些線下端為攜程拉到更多新流量。
線上流量買不起，線下流量拉不到，攜程早晚面對無米下鍋的困境。
“反攜程化”的炸彈
2003年攜程在美國納斯達(dá)克上市，但卻沒有操作獲取的成本優(yōu)勢，迅速將本身壯大起來，成為一個(gè)平臺級互聯(lián)網(wǎng)公司，只是偏安于機(jī)票、旅館等預(yù)定，這些相對窄眾的市場。
單一化策劃，依托本身最強(qiáng)勢資源快速生長起來，占領(lǐng)一塊市場，沒有問題。可是面臨客戶多樣化選擇，依托單一業(yè)務(wù)策劃就無法滿意用戶需求了。在早期積聚下的必然用戶流量，攜程并沒有以客戶策劃為焦點(diǎn)，通過滿意客戶更多需求來擴(kuò)大本身策劃范疇，從而保住用戶忠誠度。相反攜程回收了防止戰(zhàn)，借助成本杠桿收購藝龍、去哪兒等同業(yè)競爭公司，以此沒落競爭，保持本身在在線旅游市場上的優(yōu)勢職位。
攜程收購?fù)瑯I(yè)的做法，沒有給寬大攜程用戶帶來更多的富厚應(yīng)用，沒有給相助同伴（航空公司和旅館策劃者）帶來更大的貿(mào)易好處，相反收購后，抹殺競爭，攜程不絕提高分成，讓雙向客戶受損。這埋下了“反攜程化”的炸彈。
當(dāng)浩瀚電商平臺，將在線旅游納入本身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以高頻次應(yīng)用（如買衣服、用飯）對陣低頻應(yīng)用（如出行、住旅館），攜程不得不面臨原有用戶被快速分流的處境。
