第二點(diǎn)，我要談的是數(shù)據(jù)和系統(tǒng)有直接的關(guān)系，數(shù)據(jù)又支撐了業(yè)務(wù)，而系統(tǒng)是IT開發(fā)的，如果我們脫離了數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、流轉(zhuǎn)、集成、分析、處理和使用的這些系統(tǒng)的構(gòu)建，沒有數(shù)據(jù)能夠被產(chǎn)生，沒有數(shù)據(jù)需要沉淀下來去被治理，所以不要空談數(shù)據(jù)管控治理的方法和體系。我的建議永遠(yuǎn)是在你科技的管控治理體系里面把數(shù)據(jù)的約束性、規(guī)范性加進(jìn)去，保證它的落地實(shí)踐才是比較正確的方法。

另外我發(fā)現(xiàn)一個(gè)趨勢，我今年在引導(dǎo)很多客戶思考這個(gè)問題的時(shí)候，我引導(dǎo)項(xiàng)目的金額居然越來越小了，這個(gè)領(lǐng)域做大了特別不容易給企業(yè)帶來價(jià)值，所以我反而引導(dǎo)客戶要從小處著手，一點(diǎn)一點(diǎn)看問題，很多問題不是立足于現(xiàn)狀立馬可以解決的，你應(yīng)該從你最緊迫的點(diǎn)著手推動(dòng)這件事情。所以我們來看幾個(gè)具體的例子，這是我今年給某個(gè)大型金融機(jī)構(gòu)做的，整個(gè)金融行業(yè)數(shù)據(jù)管控體系比較成熟，銀行推這件事情推得比較早，體系相對比較成熟，這是證券行業(yè)某個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，我接的項(xiàng)目是整個(gè)企業(yè)級的戰(zhàn)略數(shù)據(jù)資產(chǎn)規(guī)劃。這個(gè)客戶有兩個(gè)特征，其實(shí)它自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的質(zhì)量相對比較高，因?yàn)樽C券行業(yè)是行業(yè)級業(yè)務(wù)流通打通的，如果它本身質(zhì)量比較低的話業(yè)務(wù)就運(yùn)轉(zhuǎn)不起來。但是業(yè)務(wù)部門跟我們訪談過程中提出來最重要的迫切的問題是外部數(shù)據(jù)源的獲取，因?yàn)樗麄兇罅康耐堆袠I(yè)務(wù)，行業(yè)的一線監(jiān)管業(yè)務(wù)依賴于外部數(shù)據(jù)對上市公司的監(jiān)管策略，這部分?jǐn)?shù)據(jù)各個(gè)部門都提，企業(yè)級沒有形成合力，你從這個(gè)地方買一點(diǎn)我從那個(gè)地方買一點(diǎn)，然后大家關(guān)注的程度不一樣，關(guān)注已上市的，作為儲備項(xiàng)目的、已上市公司投資的這些企業(yè)的整個(gè)的信息，所以從維度上、層次上提出了各種不同類型的訴求。這樣我們就給它梳理了一個(gè)題目，這個(gè)企業(yè)來說，外部數(shù)據(jù)資產(chǎn)的協(xié)同管理對這個(gè)企業(yè)來說是一個(gè)重點(diǎn)。

第二個(gè)，其實(shí)我們在跟這些業(yè)務(wù)部門探討的過程中，他們很少會提出來針對自身業(yè)務(wù)的一些統(tǒng)計(jì)分析的需求，大量的需求其實(shí)不是沒有，但是很多業(yè)務(wù)部門都說“我不知道哪里有，也不知道在哪”，后來我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，很多部門提出來的需求非常類似，但是可能原有這些需求的滿足度有一部分得到了滿足，但是我們就是不知道，所以我們核心發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)管理里面的第二個(gè)問題是什么呢？是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)需求協(xié)同，還有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)產(chǎn)品對所有業(yè)務(wù)人員的發(fā)布和管理，這個(gè)環(huán)節(jié)是失控的，沒有人做的。所以其實(shí)它不是沒有數(shù)據(jù)的加工，沒有數(shù)據(jù)類的產(chǎn)品服務(wù)，而是說沒人知道有。

所以從這兩個(gè)角度來說，我們就從它自身特征角度來說，從這兩個(gè)角度出發(fā)給它做一定的相應(yīng)的規(guī)劃體系，而不是從傳統(tǒng)的我們叫八大體系幾大體系的路徑跟它剖析它數(shù)據(jù)治理最關(guān)鍵的點(diǎn)。這是第一個(gè)案例。

講了這些案例之后，我想核心表達(dá)兩個(gè)觀點(diǎn)，第一個(gè)觀點(diǎn)數(shù)據(jù)管控咨詢以外，我還做企業(yè)架構(gòu)咨詢，我越來越深刻地認(rèn)識到我們千萬不要脫離企業(yè)架構(gòu)、企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展去空談數(shù)據(jù)治理，一點(diǎn)意義都沒有，也就是說我為什么把很多客戶引導(dǎo)到“小”呢？我覺得大而全地去推數(shù)據(jù)管控治理體系，至少我沒有看到過一個(gè)成功的案例，我主張的是什么呢？你一定要從當(dāng)前你的業(yè)務(wù)重要性、緊迫性，比如說你要不要有一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快速的拓展，你的最大的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化點(diǎn)在哪里，影響你大量的人力投入的這些環(huán)節(jié)在哪里，還有你企業(yè)有沒有構(gòu)建一些業(yè)務(wù)協(xié)同像數(shù)據(jù)中臺這樣的從局部優(yōu)化走向全局優(yōu)化的訴求，結(jié)合這幾個(gè)點(diǎn)找業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，利用數(shù)據(jù)管控的方法和體系構(gòu)建一些解決方案幫助解決一些實(shí)際性的問題我覺得才是比較有效的。就是千萬不要脫離企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)踐空談數(shù)據(jù)治理，沒有意義。

中軟國際數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)總裁賈丕星