問：是這些大客戶本身就會提這方面需求？

孫昌勛：互為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，互為銷售方。我們講交叉銷售，實際上有的團隊是純銷售型團隊；有的團隊和運營商合作運營，那就獨立一個公司做運營服務(wù)，要把公司所有的服務(wù)都要做上去；有的是產(chǎn)品型團隊，需要在容聯(lián)體系內(nèi)做宣講，吸納所有的銷售渠道都賣他的產(chǎn)品，然后資金有個結(jié)算機制，這個結(jié)算機制目前還是做得比較清晰的。

孫昌勛：這個市場是肯定成立的，他算是一個2B運營商，亞洲服務(wù)器租用 歐洲服務(wù)器，這個在國外已經(jīng)很清晰了，而且它作為美國企業(yè)已經(jīng)面向全球市場，全球?qū)γ绹髽I(yè)的價值觀認同會比較高，所以Twilio出海很有優(yōu)勢。

孫昌勛：需求驅(qū)動。

總體上，還是一個緊密聯(lián)系的戰(zhàn)略布局，獨立成子公司是解決團隊激勵問題。

進大客戶UC比CC容易，但最終CC是個主戰(zhàn)場。市場規(guī)模上，呼叫中心是6000多億，UC只有200多億。

問：從布局AI時機來看，是因為出現(xiàn)了明確的商業(yè)化進展，或者有了明確判斷，才考慮的？

孫昌勛：在我們看來都是一盤棋。因為大部分是內(nèi)部孵化的，除了外部加入的，其他都是加入之后，想做某一塊事情，往某一個方向去創(chuàng)新，所以把它拆出來，獨立成一個板塊，是這樣一個模式。

但如果說什么時候可以徹底替換，就我當(dāng)前對AI的理解來講，覺得還太早，AI現(xiàn)在只能做簡單應(yīng)用。對一個企業(yè)來講，客戶是生命線，花了很高成本才獲得一個客戶，用機器人為他服務(wù)，這是極其冒險的事。