任何行業，都有ToC， ToB兩種業務類型。也就是通俗所說的零售業務和對公業務。
互聯網，是一種典型的零售消費業務，但事實上IT行業的對公，也就是ToB，也是非常核心的業務收入來源。
特別是現在天天喊的產業互聯網，其中有很大一部分的目標是服務ToB的。那什么是IT行業ToB業務？
顧名思義，ToB業務就是B2B的大宗商品→IT/CT軟硬件產品和服務等業務，是面向企業級客戶的一種業務行為。
這類業務區別于傳統2C業務：快消、數碼3C、電子商務等小額商品業務，這是面向個人消費者的一種業務行為。
參與人員眾多，決策利益鏈復雜。
ToB業務是企業對企業的業務。即通常說的甲方和乙方，項目制、流程類業務，雙方參與人員眾多，屬于“群毆”。
一般乙方需要市場部門、業務部門、產品部門、售前支持、測試交付部門協同配合，大客戶甚至需要研發部門定點支持。
甲方參與人員一般包含：采購主體領導（CEO/CTO/CFO）、有時候會涉及主體領導的領導的領導打個招呼啥的、立項需求部門（各個模塊工程師、技術總監，云主機租用，復雜解決方案可能會涉及多個需求部門）、采購執行部門（比如采購辦/設備處）、財務部門、審計部門。
人多就存在利益和權利割據，ToB業務這個時候就是內部協調的項目經理：需要平衡好內部利益和資源。俗話說搞得定自己人，每個公司項目的資源都是混僧多肉少，憑什么大家要支持你？
做ToB業務就得處處陪著笑臉，不能得罪內部支持的資源，攘外必先安內！任何一個掉鏈子都可能影響最終結果。售前寫標書一個小的疏忽，被廢標，團隊2年心血白費的案例不勝枚舉。
面對復雜的甲方爸爸，你得火眼金睛，能在競爭對手虎視眈眈的情況下，快速理清楚乙方爸爸決策鏈：
決策者、影響者、支持者、反對者、中立者；
競爭對手的公司、業務情況；
同時，對這個決策流程鏈上每個人的喜好、習慣、背景都要盡可能多的了解，尋找突破口。
項目的標的金額和周期
ToB型項目的金額，少則幾萬，多則上百萬，大的項目甚至幾千萬上億。
這就決定了客戶采購是非常小心謹慎、理性的決策過程，弄不好被無良公司、業務、產品坑了，不僅項目實施后患無窮，相關參與決策者也會被問責，受到影響。
客戶IT部門有初步模糊的需求（有的時候業務部門提出的，有的時候自我優化變革）；
客戶尋找一些潛在的供應商（一般是老合作伙伴，云服務器租用，也有乙方消息靈通的業務或者勤奮掃街的業務電話剛好碰到）做產品需求溝通；
各個乙方友商售前大拿解決方案PK；
方案驗證測試（俗稱POC，現在基本是必須環節），有的強勢客戶還要在測試階段二次開發滿足定制化功能（中國特色），但是不會給你任何承諾；
再到最終需求部門內部討論，乙方各顯神通，形成項目階段性交付物：招標書；
最后投標、評標、交付實施；
一個完整的項目周期從3個月到2年都很常見，這個時候對于ToB業務的體力、智力、關系處理能力都是很大的考驗。
傳統2C型業務，金額相對較小，購買頻繁。2C業務最大的特點是決策鏈簡單，決策周期短，一個人可能幾秒鐘沖動型決策（特別是女性），這個時候公司對個人能力的要求就沒那么重要，更多依賴公司品牌、市場部門、運營部門。業績主要靠平臺和產品驅動，個人因素占比很小。
基礎：平臺和產品
一個一線大品牌的業務PK一個五線小品牌的業務，前者可以輕松約到客戶溝通，而后者卻要付出更多努力（比如鍥而不舍打電話、蹲點守候、推門直闖、托人打招呼等等，即便得到見面機會，往往也是熱臉貼上冷屁股）
所以，這種情況往往和業務的個人能力無關，最終結果就是平臺好的明星企業大家趨之若鶩，小公司特別是創業公司招人難。
好的產品，讓甲方爸爸贊不絕口，離開你不能活了，這種產品，國內基本沒有。絕大部分的產品是同質化的。但是，產品一定不能比平均水平差。先不說價格，性能、穩定性是首要的。不然還沒到驗收階段就有可能out了
個人能力需求：整合能力和學習能力
處理好內部關系，是ToB業務的基本功，但同時，公司也需要為業務匹配相應的內部資源。各種資源關系整合才有可能產生業績。無論是內部還是外部，善于動用資源，一方面可以減輕自己的壓力，另一方面，由于ToB是個大的生態鏈，軟硬件廠家、云計算公司以及依靠他們生存的上下游生態鏈（集成商/服務商/ISV）眾多，在處理伺候好各種甲方爸爸關系的同時，還要理順一條鏈子上所有角色。才能合作共贏。
