繼并購果多美之后，線下連鎖水果零售商百果園再收購生鮮電商一米鮮。

一年前，為了打入華北市場，百果園以注資換股的方法并購果多美。2016年，為了搭建線上平臺，百果園和一米鮮通過交錯持股的方法舉辦了歸并重組：一米鮮公司及其團隊并入到百果園線上運營體系，一米鮮品牌將保持獨立運作及成長，其首創人焦岳出任百果園團體副總司理，主要認真百果園團體的電貿易務。

百果園起家于深圳，主要定位中高端佳構水果市場，在全國有1700多家門店，是海內最大的水果零售連鎖企業。按照百果園董事長余惠勇透露，百果園正在舉辦估值60億元閣下的B輪融資。

一米鮮創立于2014年11月，曾獲紅杉成本中國數百萬美元A輪融資，昆侖萬維1500萬美元Pre-B輪融資，按照焦岳透露，2016年1月還得到了東方富海B輪融資。

“線上業務一直是百果園的短板，借助并購一米鮮，我們就是要把這塊短板補齊。”余惠勇坦言，百果園從2008年開始摸索電商運營模式，此刻還沒能在線上找到一種可一連的盈利模式，將來仍將在線下擴張，線上機關主要回收為平臺化電商做供給鏈處事的模式。

而一米鮮選擇并入百果園很洪流平上也是因為盈利壓力。焦岳匯報《中國企業家》，融合已經舉辦了一段時間，融合之前一米鮮處于吃虧狀態，融合后通過供給鏈的整合，本錢降下來后，已經開始盈利。

2015-2016年，生鮮電商經驗了一輪較大起伏。鮮味七七，水果營行等創業公司紛紛倒閉，一米鮮、愛鮮蜂等明星公司幾回爆出裁人動靜。

一邊是倒閉的動靜，另一邊則是概略量生鮮電商得到BAT大額融資的新聞：阿里蘇寧投資易果生鮮，京東入股每天果園，百度跟投中糧我買網，騰訊與浙商創投連系投資逐日優鮮。但成本的注入仍難辦理盈利問題。

按照市場調研機構尼爾森的陳訴顯示，今朝生鮮食品在我國的電商滲透率不到1%。在全國4000多家生鮮電商中，實現盈利的只有1%，根基持平的有4%，有88%略虧，剩下7%則處于巨虧狀態。

非尺度化、高損耗、終端配送難、用度高檔問題，使得萬億市場局限的生鮮背后一片凄涼。在市場、成本的洗牌下，線上與線下的抱團取暖不失為一種摸索路徑。

以下為問答環節（受訪工錢一米鮮首創人焦岳，百果園董事長余惠勇）

記者：兩邊的供給鏈怎么整合？品牌有何區別？

焦岳：我們的采銷有兩塊歸并，一個是團隊的歸并，本來一米鮮整個采購和供給鏈團隊城市融入到百果園團體的商品和供給鏈體系內里去。第二就是業務上的歸并，實際上本日的百果園水果品相數富厚度已經是海內最大的，我們從百果園大的商品池傍邊再選擇切合一米鮮定位的商品。同時，我們在2017年整個百果園團體也會做整個商品方面的厘革事情，更擴容整個商品可選擇池。

百果園APP微信商城已經是一米鮮的團隊來做產物設計和開拓的，實際我們兩個團隊的融合是很快的，本年七八月份已經開始了。在百果園和一米鮮兩個產物線上我們會先有一個明晰的品牌定位，在品牌定位之下我們其實會做較量大的差此外打仗點，處事也好，生意業務上也好一些差別點。

我們最近也在構想到2017年、2018年，奈何才氣讓一米鮮擁有一連的生命力，我們也在摸索階段。率直講，百果園今朝的客群定位和一米鮮的客群差別很大，一米鮮的客群年數在18歲到25歲，百果園的主流客群在25歲到40歲尤其以女性、母親、媽媽這樣的身份為主。在市場上如何讓這兩個品牌保持一連的競爭力，這是我們整個融合后的團隊的課題，此刻照舊在摸索階段，它會從客群上面有很大的差別，包羅供給鏈、運營的模式包羅整個經濟模子上，照舊但愿做出差別，假如沒有差別很大概一個品牌就足夠了。之所以兩個品牌，必然要有差別。

記者：此刻百果園是60億局限，一米鮮此刻是1.5億，在將來的架構內里將來線上線下一體化，線上的定位跟腳色到底是怎么樣的？

余惠勇：總的60億包羅線上，也包羅一米鮮，在線上百果園和一米鮮屬于兩個客群兩個品牌，整合是在靠山，前端是兩個品牌，由于處事的是兩個客群，定位紛歧樣。靠山的資源是共享的，百果園的供給鏈支持一米鮮，它會更好地給顧主提供更好的產物，歸類優勢會增強一米鮮，一米鮮的團隊反過甚來會讓百果園的線上運營更強。或許是這樣一個邏輯。

總體來講，融合之后線上線下一體化的計策，包羅一米鮮在內的線上，包羅百果園APP，我們尚有第三方平臺，總的統稱為線上。在我們的預估范疇內，在2020年會占到30%的份額。假如做100個億的話，我們認為抱負的狀況應該是線上30個億，線下70個億，這是一個抱負狀態。

記者：一米鮮的高管進入百果園之后職務有什么變革？