連年來，大數(shù)據(jù)旋風(fēng)以“迅雷不及掩耳之勢”囊括全球，不只是信息規(guī)模，經(jīng)濟、政治、社會等諸多規(guī)模都“磨刀霍霍”向大數(shù)據(jù)，籌備在個中逐得一席之地。然而，許多公司在邁入大數(shù)據(jù)規(guī)模后遭遇“滑鐵盧”。在此，美國服務(wù)器租用 美國站群服務(wù)器，本文盤貨了一系列大數(shù)據(jù)失敗項目，深究其原因，具有警示意義。

對數(shù)據(jù)過于相信

2008年，Google第一次開始預(yù)測流感就取得了很好的結(jié)果，比美國疾病防范節(jié)制中心提前兩星期預(yù)測到了流感的發(fā)作。可是，幾年之后，Google的預(yù)測比實際環(huán)境(由防控中心按照全美就診數(shù)據(jù)推算得出)跨越了50%。媒體過于渲染了Google的樂成，出于好奇目標(biāo)而搜索相關(guān)要害詞的人越來越多，從而導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的扭曲。

低估大數(shù)據(jù)龐洪水平

在美國有幾個互聯(lián)網(wǎng)金融公司專做中小企業(yè)貸款。可是中小企業(yè)貸款涉及的數(shù)據(jù)更巨大，而

且中小企業(yè)涉及到整個行業(yè)很是非凡的一些數(shù)據(jù)，好比非尺度的財政報表和差異行業(yè)、差異范式的條約，他們沒有很專業(yè)的常識，是很難領(lǐng)略可能很難有時間把它精確挖掘出來。

其時大數(shù)據(jù)團隊想用一個很完美的模子把所有的問題都辦理掉，好比把市場和信貸的辦理方案全部用一個模子來辦理，但因為數(shù)據(jù)的龐洪水平，最后證明這種要領(lǐng)是失敗的，并且90%的時間都在做數(shù)據(jù)清理。這就說明，想通過大數(shù)據(jù)技能一下子辦理所有的問題是很難樂成的，而是要用抽絲剝繭、循序漸進的方法。

打點層的惰性

某家旅游公司系統(tǒng)通過web日志數(shù)據(jù)的挖掘來晉升客戶洞察。功效證明，用戶在欣賞網(wǎng)站之后，隨后的消費行為模式與打點層所認(rèn)為的紛歧致。當(dāng)團隊講述此事時，打點層認(rèn)為不值一提。可是，該團隊并沒有放棄，并通過嚴(yán)密的A/B測試，回手了打點層的輕視。

這個案例的最終功效，不是每個CIO都能期盼的。可是，有一點是可以確定的：做好和打點層打交道的籌備，讓他們充實領(lǐng)略大數(shù)據(jù)是什么以及相應(yīng)的代價。

應(yīng)用場景選擇錯誤

一家保險公司想相識日常習(xí)慣和購置生命保險意愿之間的關(guān)聯(lián)性。由于隨后以為習(xí)慣過分于寬泛，該公司將觀測領(lǐng)域限定到是否抽煙上。可是，事情仍然沒有實質(zhì)希望。不到半年，他們就終止了整個項目，因為一直未能發(fā)明任何有代價的信息。

這個項目標(biāo)失敗是由于問題的巨大性。在吸煙與否之間，該公司沒有留意到尚有大片灰色地帶：許多人是先吸煙爾后又戒煙了。在將問題簡樸化念頭的驅(qū)動下，這個部門被忽略了。

問題梳理不足全面

一家全球性公司的大數(shù)據(jù)團隊發(fā)明白許多深刻的洞察，而且打算通過云讓全公司共享。功效這個團隊低估了效率方面的損耗，由于網(wǎng)絡(luò)擁塞的問題，無法滿意全球各個分支順暢提交數(shù)據(jù)運行闡明的需求。

該公司應(yīng)該仔細(xì)思考下如何支撐大數(shù)據(jù)項目，梳理所需的技術(shù)并協(xié)調(diào)各IT分支的氣力舉辦支持。由于網(wǎng)絡(luò)、安詳或基本設(shè)施的問題，已經(jīng)有太多的大數(shù)據(jù)項目栽了跟頭。

缺乏大數(shù)據(jù)闡明技術(shù)

一家零售公司的首席執(zhí)行官不認(rèn)同亞馬遜局限化、扁平化的處事模式，因此讓CIO構(gòu)建一個客戶推薦引擎。項目最初的籌劃是半年為期，可是團隊很快認(rèn)識到諸如協(xié)同過濾(collaborative filtering)之類的觀念無法實現(xiàn)。為此，一個團隊成員提出做一個“假的推薦引擎”，把床單作為獨一的推薦產(chǎn)物。這個假引擎的事情邏輯是：買攪拌機的人會買床單，買野營書籍的人會買床單，買書的人會買床單。就是如此，床單是獨一的、默認(rèn)的推薦品。

盡量好笑，這個主意其實并不壞，默認(rèn)的推薦也能給企業(yè)帶來銷售上的晉升。可是，由于大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)的缺失，真正意義上的引擎未能實現(xiàn)。

提出了錯誤的問題

一家全球領(lǐng)先的汽車制造商抉擇開展一個感情闡明項目，為期6個月，耗資1千萬美元。項目竣事之后，該廠商將功效分享給經(jīng)銷商并試圖改變銷售模式。然后，所得出的功效最終被證

明是錯誤的。項目團隊沒有花足夠的時間去相識經(jīng)銷商所面對的問題或業(yè)務(wù)發(fā)起，從而導(dǎo)致相關(guān)的闡明毫無代價。

應(yīng)用了錯誤的模子。某銀行為判定電信行業(yè)的客戶流失環(huán)境，從電信業(yè)禮聘了一位專家，后者也很快構(gòu)建了評估用戶是否即將流失的模子。其時已進入評考試證的最后階段，模子很快就將上線，而銀行也開始籌備給那些被認(rèn)為即將流失的客戶發(fā)出信件加以挽留。